“阿米巴經(jīng)營模式”在建筑施企業(yè)應(yīng)用案例探析
作者：成建鋒
編者薦語：本文由陜西東旺建設(shè)工程有限公司總工程師成建鋒撰寫，系統(tǒng)闡述了“阿米巴經(jīng)營模式”在建筑企業(yè)試點應(yīng)用的背景條件、管理架構(gòu)、經(jīng)營原則、內(nèi)部定價以及核算工具和經(jīng)營責權(quán)等方面的內(nèi)容。
導(dǎo)讀
“阿米巴經(jīng)營模式”是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨創(chuàng)的經(jīng)營模式。通過把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，讓各個“阿米巴”領(lǐng)導(dǎo)都成為“CEO”并委以經(jīng)營重任，推行“量化賦權(quán)”的管理模式，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”,依靠全體成員的智慧和努力來完成和實現(xiàn)企業(yè)以利潤為中心的目標體系。
本人通過對“阿米巴經(jīng)營模式”的學(xué)習(xí)和研究，以某建筑公司為平臺，在學(xué)習(xí)理解稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)真諦和反復(fù)研讀“阿米巴”經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司業(yè)務(wù)類型和人員現(xiàn)狀，對“阿米巴經(jīng)營模式”如何在建筑公司進行應(yīng)用進行了如下探索和試點。
一、“阿米巴經(jīng)營模式”之經(jīng)營目標
確定通過在項目上試行“阿米巴經(jīng)營模式”，達到以下經(jīng)營目標：
1、通過推行“阿米巴經(jīng)營模式”，真正實現(xiàn)全員經(jīng)營，把“費用最小化，利潤最大化”的經(jīng)營原則貫徹到每一個人，每一道工序，每一個工作環(huán)節(jié)，每一個工作場景；
2、通過推行“阿米巴經(jīng)營模式”，力求在最短的時間內(nèi)讓項目管理人員經(jīng)營意識和管理水平得到提升，培養(yǎng)出與公司經(jīng)營理念一致的經(jīng)營管理人才。
3、通過推行“阿米巴經(jīng)營模式”，從根本上解決員工“愿不愿”的問題，把員工從“企業(yè)要降成本”到“員工主動要降”，讓員工真正站到經(jīng)營者的角度去想問題，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營，人人為CEO的工作狀態(tài)。
4、通過推行“阿米巴經(jīng)營模式”，最大程度釋放員工潛能，達到員工物質(zhì)和精神的雙重滿足，形成企業(yè)與員工的“精神共同體、命運共同體、目標共同體、利益共同體”。
5、通過推行“阿米巴經(jīng)營模式”，注入經(jīng)營靈魂，實現(xiàn)良性循環(huán)，形成陽光化、創(chuàng)新、高效的企業(yè)文化。
二、“阿米巴經(jīng)營模式”之背景條件
在沒有任何可參考經(jīng)驗的情況下，在建筑公司設(shè)計和推行“阿米巴經(jīng)營模式”是一個非常復(fù)雜的課題。研讀稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)，實際上是深刻洞察人性的結(jié)果?！鞍⒚装徒?jīng)營模式”能否落地生花，取決于公司擬打造的企業(yè)文化和決策者經(jīng)營管理理念與“阿米巴經(jīng)營哲學(xué)”的契合度，也與設(shè)計者本人知識結(jié)構(gòu)的全面性和操盤水平（管理的科學(xué)性和藝術(shù)性）以及對人性的理解密切相關(guān)。
那么，公司當時推行“阿米巴經(jīng)營模式”的背景和條件是什么呢？
1、作為一家起步較晚的初創(chuàng)型公司，公司的競爭策略是“以提升核心競爭力為核心，不惜投入各種資源，實現(xiàn)快速發(fā)展目標，擺脫低層面競爭態(tài)勢”，公司必須要有與之相適應(yīng)的先進的企業(yè)文化和管理理念。
2、公司股東和管理層認同“共贏”“多贏”的企業(yè)文化對于公司實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要性；認為只有公司的管理理念與時俱進，才能對公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到正向作用。
3、推行“阿米巴經(jīng)營模式”的可行性：公司人員由“哥們兄弟”為紐帶且一直從事項目管理的“草根”和具有一定文化和知識的各類專業(yè)技術(shù)人員組成。共同特點是年輕有干勁，思想活躍有創(chuàng)業(yè)激情。雖然員工文化背景不同，但無論是公司和員工之間還是員工之間都有的最基本的信任關(guān)系，這是實現(xiàn)“阿米巴經(jīng)營模式”的最基本條件。員工不是“打工仔”，而是經(jīng)營共同體中的一員，公司管理層必須要有這樣的認知和姿態(tài)。反之，公司組成人員在從一開始從人品方面也是經(jīng)過鑒別的，在價值觀方面也是與公司基本一致的。
4、推行“阿米巴經(jīng)營模式”的必要性：以前項目是“粗放式管理模式”，即由“哥們兄弟”共同管理，邊干邊學(xué)。公司成立并吸收各類專業(yè)人員進來，必須在經(jīng)營模式上要創(chuàng)新，管理理念上要提升，制度體系上要規(guī)范，流程設(shè)計上要科學(xué)。
三、“阿米巴經(jīng)營模式”之管理架構(gòu)
企業(yè)經(jīng)營要轉(zhuǎn)變思路，員工同樣需要轉(zhuǎn)變意識。建立“內(nèi)部市場化”運作機制，向全體員工傳遞目標壓力，向同一目標發(fā)力，在此過程當中培養(yǎng)員工自己“做老板”的經(jīng)營意識。
為了最大程度激發(fā)員工的工作激情，提高經(jīng)營效率，那就必須同時優(yōu)化現(xiàn)有“薪酬績效評價系統(tǒng)”，對員工貢獻實現(xiàn)客觀準確評價，激發(fā)動力。
公司以一個新開工的房建項目作為“阿米巴經(jīng)營模式”試點對象，設(shè)計該“阿米巴”的管理架構(gòu)如下：
以該項目經(jīng)理部為主體加上公司輔助人員（1名預(yù)算員+1名會計）組成為一個獨立的“阿米巴”（項目經(jīng)理部不能設(shè)計為一個獨立“阿米巴”，因為項目的成本管控目標必須通過全公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門協(xié)同才能完成。）
項目經(jīng)理部借鑒代理型PMC模式，即公司（甲方）與一名公司副總（乙方）簽訂項目管理承包合同（不是項目承包合同）。乙方代表甲方依據(jù)施工合同對本項目實施質(zhì)量、進度和成本全面管理，甲乙方按照合同約定分享收益和分擔風險。
公司預(yù)算員和會計代表公司對該項目實施職能范圍內(nèi)管理，同時對該項目提供對應(yīng)專業(yè)服務(wù)。
由公司設(shè)計者本人全權(quán)負責對“阿米巴經(jīng)營模式”試點運行進行設(shè)計、監(jiān)控、優(yōu)化、決策，負責對該“阿米巴”進行領(lǐng)導(dǎo)（指導(dǎo)性）、協(xié)調(diào)和溝通（專業(yè)性）。
四、“阿米巴經(jīng)營模式”之經(jīng)營原則
“阿米巴經(jīng)營模式”的管理架構(gòu)首先是利潤組織架構(gòu)，然后是行政組織架構(gòu)；
“阿米巴經(jīng)營模式”核算方式是經(jīng)營會計、不是財務(wù)會計，更不是稅務(wù)會計。
不機械照搬和套用“阿米巴經(jīng)營模式”，理解到什么程度應(yīng)用到什么程度。能應(yīng)用多少就應(yīng)用多少，一定要在理解的基礎(chǔ)上應(yīng)用。
不追求“阿米巴經(jīng)營模式”的純正性，在理解其本質(zhì)的基礎(chǔ)上設(shè)計和優(yōu)化時要關(guān)注可操作性。
設(shè)計者本人定位首先是“公正的裁判”的角色，然后才是公司的經(jīng)營者和管理者。
經(jīng)營透明原則：“阿米巴”內(nèi)部經(jīng)營要玻璃般透明，經(jīng)營信息必須全員及時共享，讓相關(guān)員工都了解本“阿米巴”的經(jīng)營狀況。實現(xiàn)“數(shù)字化經(jīng)營”，讓員工清楚哪里虧了，哪里賺了，一目了然，也對自己的優(yōu)缺點看得清清楚楚，明明白白。
一一對應(yīng)原則：即甲乙雙方以項目工程量清單為基準，完成該項目（產(chǎn)品）的各類費用均列支到所對應(yīng)的收入組成類別中（人工費、材料費、機械費、管理費用、措施費以及其它）。
完美主義原則：所有工作過程要追求完美，而完美是無止境的。追求完美的過程就是不斷降低成本提高利潤的過程。
肌肉經(jīng)營原則：指最大程度聚焦目標，最大程度簡化流程，最大程度消除與目標無關(guān)動作，最大程度減少與目標關(guān)聯(lián)性小的成本。
現(xiàn)金本位原則：建筑產(chǎn)品的周期一般上都很長，成本投入在前而客戶付款往往滯后，因此必須關(guān)注且非常及時掌握和預(yù)測項目的現(xiàn)金流對于確保項目正常開展非常重要。
結(jié)果量化原則：即本項目所必須履行的各項目標（質(zhì)量、進度、安全、環(huán)保、成本）完成情況均量化為費用結(jié)果。
雙重確認原則：所有項目費用支出（包括工料機費、車輛小修保養(yǎng)和加油費用以及協(xié)調(diào)費用等）均須有票據(jù)切須指定的兩人（其中一人為乙方，另外一人為相關(guān)當事人）共同簽字方為有效；
五、“阿米巴經(jīng)營模式”之內(nèi)部定價
內(nèi)部定價是指基于該項目產(chǎn)生的預(yù)期利潤，在項目未開始實施之前，確定與該“阿米巴”相關(guān)利益方利潤或酬金分配比例或數(shù)額以及計價方式。
內(nèi)部定價是“阿米巴經(jīng)營模式”落地的難點，經(jīng)過反復(fù)醞釀，多次修改，并經(jīng)過與各方面談，最后確定本“阿米巴”內(nèi)部定價結(jié)果如下：
乙方本人薪酬結(jié)構(gòu)由職務(wù)工資+項目無責任底薪+項目管理提成三部分組成，發(fā)放時扣除社保個人承擔部分以及應(yīng)繳納個稅。
公司預(yù)算員薪酬結(jié)構(gòu)由基本薪資80%+（材料費利潤+措施費利潤）5%兩部分組成，公司會計薪酬結(jié)構(gòu)由基本薪資80%+（材料費利潤+管理費利潤）3%兩部分組成，項目發(fā)放時扣除社保個人承擔部分以及應(yīng)繳納個稅。
項目經(jīng)理部除乙方本人之外的其他成員，薪資采用績效工資，考核標準由甲方制定和完善，每月由乙方負責考核，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放薪資。
乙方職務(wù)工資+項目無責任底薪+社保費用均列入公司成本，不計入項目核算成本。
除乙方外其他項目部成員績效工資均列入項目成本，包括公司應(yīng)承擔社保費用。
公司預(yù)算員和會計其基本薪資80%和社保費用列入公司成本，不計入項目核算成本。
采用虛擬股權(quán)架構(gòu)模式，按照風險和收益對等原則，確定本項目收益和風險計算基數(shù)和量化分配比例如下：
1、人工費：本項目人工費采用勞務(wù)分包方式，根據(jù)與分包方約定，本勞務(wù)合同包含本項目所有人工費以及混凝土拌合站和裝載機臺班費用；
2、材料費：
主材用量（核算時扣除采用商品混凝土部位的主材用量）收益和風險甲乙雙方按照8：2分享收益和分擔風險，按照（實際用量-定額用量）*加權(quán)平均價計算；商品混凝土和主材核算規(guī)則一致。
主材價格收益和風險均歸屬甲方，與乙方無關(guān)；
輔材費用扣除16%后雙方按照92%:8%分享收益和風險；回收計算殘值。
3、管理費：
4、措施費：
4.1安全文明費和冬雨季措施費以及二次搬運費：
4.2公司提供全站儀和水準儀，工程量清單測量定位放線費：
4.3模板和腳手架費：
4.4團體意外險：
5、工程簽證費和索賠費：
6、專票抵扣：
7、甲方的獎罰和意外安全事故所產(chǎn)生的收益和風險：
（限于篇幅限制，具體細則不一一列舉）
六、“阿米巴經(jīng)營模式”之核算工具
為確保公司和項目負責人能夠時刻掌握企業(yè)經(jīng)營的實際狀況，及時做出正確決策，降低項目經(jīng)營風險，根據(jù)建筑產(chǎn)品生產(chǎn)周期長的固有特點，響應(yīng)阿米巴經(jīng)營會計及時反饋的要求，按照公司和項目的不同定位分工（公司是利潤管控中心，項目經(jīng)理部是成本管控中心），確定公司利潤按月核算，項目成本按周核算，項目現(xiàn)金流按月核算。特制定以下三種核算報表：
1、《項目成本管控周報表》
2、《公司利潤分析月報表》
3、《項目現(xiàn)金流月報表》
     
七、“阿米巴經(jīng)營模式”之經(jīng)營責權(quán)
根據(jù)項目管理承包合同，公司（甲方）與公司副總（乙方）就該項目經(jīng)營管理權(quán)責主要條款摘錄如下：
1、 該項目經(jīng)理由乙方本人兼任，乙方自主選聘項目所需其他各類人員（技術(shù)人員、管理人員和司機），并在公司授權(quán)范圍內(nèi)確定人員薪資標準以及聘用期限。所選定公司內(nèi)部技術(shù)人員由公司發(fā)放工資及繳納社保，但甲方按照公司所制定的技術(shù)指導(dǎo)費標準向項目經(jīng)理部收取費用，并列入項目管理費成本。外聘人員工資可由甲方代發(fā)，每月實發(fā)工資數(shù)額由乙方在次月10日通知甲方會計，項目核算時列入管理費成本；
2、乙方自主采購工程所需各種材料，但主材及商品混凝土采購均要簽訂購銷合同并經(jīng)公司審核蓋章后方可執(zhí)行，在實施的各個環(huán)節(jié)要符合增值稅“四流合一”的規(guī)定；
3、乙方在確定主材價格時要主動與公司預(yù)算員溝通，預(yù)算員平時也要通過各種渠道了解主材信息和價格。主材價格由乙方確定，但公司預(yù)算員如認為材料采購單價高于市場價也可行使否決權(quán)（合同審核）。
4、乙方有權(quán)自主支配清單措施費所列費用，以達到政府有關(guān)主管部門和施工合同對施工場地交通、施工噪音以及環(huán)境保護和安全文明生產(chǎn)等的管理規(guī)定和要求，同時按照甲乙雙方約定承擔相應(yīng)風險。
5、乙方免費使用甲方投入本項目的塔吊等大型設(shè)備（不列入項目成本），同時有權(quán)決定租用工程所需小型機械設(shè)備或者購買施工必需器具，發(fā)生的費用不計入項目成本。
6、乙方要提前上報項目月進度和周進度計劃表（該計劃必須是實施性的），由公司預(yù)算員結(jié)合《項目成本管控周報表》計算和編制項目所需資金計劃。如公司資金不能滿足項目進度計劃所需，會提前通知項目修改進度計劃。
7、除過項目所簽訂合同款項外，項目其它所需資金（包括備用金和工程及生活支出等）在OA系統(tǒng)提交申請后由公司預(yù)算員（唯一審批人）根據(jù)資金計劃審核后由公司財務(wù)直接支付給項目部指定收款人，無需公司領(lǐng)導(dǎo)審批。
8、乙方根據(jù)公司財務(wù)規(guī)定提供項目專票和普票以及會計核算所需的整套規(guī)范項目支出票據(jù)（真實、可靠、完整和及時）；
八、“阿米巴經(jīng)營模式”之總結(jié)分析
通過“阿米巴經(jīng)營模式”在該項目的試點、推行、回顧和總結(jié)，我們認為達到了以下預(yù)期結(jié)果：
1、最大程度發(fā)揮了“阿米巴”負責人的經(jīng)營管理潛能，全面調(diào)動了員工參與經(jīng)營的積極性，增強了全體員工的工作動力。通過該項目的鍛煉，“阿米巴”負責人及其團隊經(jīng)營管理水平在短時間得到快速提升，達到了為公司培養(yǎng)人才的目的；
2、雖然缺少同條件同背景項目統(tǒng)計分析，但基于以前同類型項目的大致對比，公司股東和管理層一致認為，推行“阿米巴經(jīng)營模式”后項目對公司的利潤貢獻比以前有較大幅度的提高。
3、參與該項目的所有人員薪酬均比以前固定工資制有程度不等的提高，特別是該項目負責人比以前至少提高100%以上。
4、參與該項目的所有人員經(jīng)營管理水平和成本管控意識在實戰(zhàn)過程中得到顯著提高。最根本的變化是，項目的每一筆支出“阿米巴”的每一個成員都會精打細算，并時時與該支出所對應(yīng)子目余額進行對比是否超支。比如在安全文明費的使用上，相關(guān)人員會自發(fā)的開會就文明工地需要達到的標準進行研討，確保每一分錢都要花到實處。
5、改變了以往干項目過程“糊涂賬”，干完“粗算賬”的會計核算方式。每周均要對各成本要素進行動態(tài)分析，每月要對項目利潤進行會計核算。項目經(jīng)理部管理人員從以前關(guān)注“總賬”到現(xiàn)在分類管“細賬”，以前主要關(guān)注項目總成本，現(xiàn)在從人工費、材料費、機械費、管理費以及各類措施費上從一開始就著手管控。
6、公司和員工的關(guān)系更加和諧，部門之間的配合更加主動和積極，全體員工的工作激情更加高漲，公司各項工作運轉(zhuǎn)更加順暢。員工的幸福度提升，工作場所充滿著歡聲笑語。
7、公司、部門和員工的工作目標更加明晰，部門和員工的時間和精力更聚焦于經(jīng)營目標以及目標的實現(xiàn)，業(yè)務(wù)類流程更加科學(xué)和高效，行政化制度得到最大程度的精簡，公司管理的隱形成本（如溝通成本、時間成本）明顯降低。
從本項目“阿米巴經(jīng)營模式”來看，發(fā)現(xiàn)還存在以下問題需要在后期進一步改進和完善：
1、在項目產(chǎn)值和成本確認上，尚未摸索出足夠準確的核算方法。在同一時間節(jié)點，成本（主要是材料費）和產(chǎn)值并不是一一對應(yīng)，造成發(fā)生成本往往大于產(chǎn)值所對應(yīng)成本，計算出來的管理利潤并不準確，報表所反映的利潤低于實際利潤。
2、無論是成本周報還是利潤月報，統(tǒng)計分析只是基礎(chǔ)功能，在數(shù)據(jù)的應(yīng)用以及降本增效上尚沒有系統(tǒng)性的開發(fā)和研究。
3、公司雖然根據(jù)項目進展情況同步進行了相關(guān)專業(yè)知識的培訓(xùn)，但僅限于財務(wù)“四流合一”和工程量清單費用組成以及合同簽訂有關(guān)主要條件和注意事項。培訓(xùn)是由公司財務(wù)部長和預(yù)算部長授課，雖然針對性和實戰(zhàn)性很強，但系統(tǒng)性和專業(yè)性不夠。對于全體員工的職業(yè)教育培訓(xùn)，錢要舍得花錢，時間要擠得出。
4、項目經(jīng)理部人員由于自身知識水平的限制，加之項目管理本身要耗費很大的精力和時間，因此在經(jīng)營核算上工作做得很不到位。當然公司及時進行了調(diào)整和彌補，即由原來由項目經(jīng)理部所承擔的會計核算工作最大程度改為由公司來完成。項目經(jīng)理部只需要在公司制定的報表上把原始數(shù)據(jù)及時補充進去，后期的核算分析全部由公司預(yù)算員和會計來進行。所以，“阿米巴經(jīng)營模式”絕不是死搬硬套，而是自始至終要有循環(huán)改善的管理思路，要通過PDCA循環(huán)不斷發(fā)現(xiàn)問題、及時反饋、動態(tài)優(yōu)化。
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